《中國企業管理案例論壇》由中國人民大學商學院與《管理世界》聯合主辦，國家自然科學基金委贊助，今年第九屆在中山大學管學院舉辦。
匯聚了來自國內外200多所高校，以及500多名商學院教授，和碩士博士生，以及北京大學、悉尼大學等海外知名高校、商學院的專家學者，對中國企業管理的實踐問題進行探索分析，在中國企業管理方面的理論創新具有領先的高度。
匯美集團作為本屆論壇唯一獲邀的企業，我做代表在大會上分享，向大家介紹了匯美集團不同階段的蛻變。
這次我演講的主題：《茵曼：從產品品牌，到價值共創平臺》，是以匯美集團為原型，由中山大學管學院教授團隊深入我們企業內部，結合企在打造時尚商業零售品牌的實踐與思考，并對邁向多品牌、線上線下全渠道、從一個品牌到一個平臺的運作等進行了深入剖析，與大家共同探討。主辦方告訴我，匯美集團這個案例模式《從產品品牌，到價值共創平臺》，未來將進入全國200多所高校、EMBA商學院的教學案例庫。
如下結合現場速記整編——
各位老師、同學們，大家上午好！
過往我都是作為學生，聽老師們講課。今天是第一次面對著500多位國內外高校和商學院的老師，以及各位碩士博士同學們，站在這里演講。有點緊張，如果講得不夠好，請大家包涵，講得好請無須吝嗇掌聲。
茵曼是互聯網浪潮中第一批成長起來并率先轉型“價值型”品牌的代表。我們2007創建以棉麻文藝風格為定位的品牌“茵曼”。
2011年雙十一“茵曼”以1，787萬日銷售額超越傳統品牌，位居天貓女裝品牌榜首； 2014年雙十一匯美集團銷售額達1.85億元。茵曼品牌不斷刷新紀錄，驗證了其“棉麻生活品牌”戰略的成功，而其商業模式也逐步從單一的電商向“電商+店鋪+微商”整合升級。
在這一新的模式中，茵曼通過供應鏈創新、渠道創新和商業模式創新等，不僅改變了傳統服裝行業單一的銷售運作方式，也顛覆了企業與消費者的傳統角色和關系。
供應鏈創新：
從面向合作伙伴到面向消費者
在傳統市場中，供應鏈運作主要是“供應商-生產商-經銷商-零售商”的模式，而在電商市場中，供應鏈運作主要是“供應商-品牌商-消費者”的模式，消費者成為供應鏈的起點和終點，訂單由消費者提交，產品由物流配送到消費者手上。
在早期運作中，由于供應商無法適應電商方式的零散訂單，茵曼開始將供應鏈從面向合作伙伴轉變為面向消費者。
制圖：中山大學管理學院 謝康教授、肖靜華副教授等
茵曼“面向消費者供應鏈”的協同具體而言，由三部分構成（圖1）：
第一部分
供應鏈前端與消費者的協同。消費者通過訂單、評價和反饋等影響企業的產品和服務設計；企業通過數據分析技術，挖掘消費者的行為偏好，推動產品和服務設計；
第二部分
供應鏈前端與后端的協同。通過信息共享保障供應鏈前端需求向后端的傳遞和擴散，及后端向前端的響應和反饋，形成供應鏈協作共識（圖中的協同關系②）；
第三部分
供應鏈后端與消費者的協同。消費者通過訂單、反饋和評價等影響供應鏈后端的采購、生產、倉儲和物流；供應鏈后端通過深度協同，有效滿足消費者快速且多樣化的需求（圖中的協同關系③）。
在電商運作中，消費者體驗是非常關鍵的。茵曼通過對消費者信息的挖掘進行需求預測，與供應商深度合作，將原來的大型生產線進行改造，來應對消費者下單的小批量、多品種、大波動等特征。
供應鏈合作企業之間通過研發、生產和配送等環節信息共享帶來的深度協同，也可以通過網上看到消費者對產品的評價和一件，不斷改進消費者的服務體驗。茵曼目前的供應鏈反應速度可以做到春夏7-15天出大批量（簡稱大貨），秋冬出貨20-25天。
渠道創新：從重渠道到輕渠道
2015年7月，茵曼正式啟動了“千城萬店”項目，由我親自主抓，并公布了旨在重構傳統零售商業模式的“茵曼+”戰略。
“茵曼+”的戰略主要由三個“+”構成：
第一是延伸產品品類，圍繞“慢生活圈”戰略將產品從女裝延伸到生活空間7米可視范圍內的產品；
第二是營造慢生活的空間；
第三是創建粉絲之家，通過覆蓋全國主要城市的體驗店，讓粉絲之間更好地互動形成穩固的社群。
我認為，傳統渠道的作用會發生根本性變化：從經營產品到經營人（顧客粉絲）。作為具有互聯網基因的茵曼，經過嘗試和探索，發展出一種全新的融合型O2O戰略（參見圖2）。
一方面，充分利用傳統渠道的優勢，讓線下做線上難以進行的當面情感交流、試衣體驗和各種粉絲活動，擴大品牌對消費者的影響力和滲透力；
另一方面，充分利用線上渠道的優勢，通過線上進行購買和支付，從“重渠道”變為“輕渠道”。
千城萬店+項目的核心就是從茵曼的“鐵桿粉絲”中尋找事業合伙人，讓消費者成為茵曼家的店主。2015年5月茵曼開始進行實體店的試營，截止9月底正式開業運營的茵曼+超過70家，目標是在未來五年，實現10000家在全國主要城市的覆蓋。
簡單來說，茵曼在做的是新商業時代的“無印良品”模式，居于生活方式的多品類經營，滿足消費者時尚生活圈內的覆蓋。與此同時，茵曼的品類擴張不會像“無印良品”那么大而全，而是有選擇性的規劃與慢生活圈關聯度最為密切的一些品類。
商業模式創新：從交易價值到共創價值
在茵曼看來，重構傳統服裝企業零售商業模式的本質在于改變消費者在價值創造中的角色和地位——企業將消費者轉變為能夠發揮主動性的合作資產——企業與消費者共同創造價值（參見圖3）；這種合作資產可以被理解為，企業和消費者借助各自的資源解決各自的需求，由此雙方都成為有價值的資產。
茵曼就是將消費者視為企業的一種合作資產，他們參與企業決策，為產品改進提出建設性意見，還可以利用自身所掌握的社交資源強化企業的營銷推廣，幫助企業吸引更多的新顧客。
企業與消費者能夠形成合作資產的三個關鍵因素為：各自掌握的異質化資源、支持雙方便捷交互的技術環境，及雙贏互惠的合作保障（參見圖4）。
異質化資源是合作資產形成的資源基礎，支持便捷交互的技術環境為雙方異質資源的整合與利用提供了技術連接，雙贏互惠的合作保障是能夠將資源轉化為資產的必要條件。
茵曼的實踐表明，在互聯網的推動下，商業價值的創造不再是企業單方面的“單打獨斗”，而是逐步轉向消費者參與的價值共創。
因此，重構傳統服裝企業商業模式的本質在于改變消費者在價值創造中的角色和地位，構建企業與消費者之間的全方位合作。
無論是正在面向互聯網轉型的傳統企業，還是尋求長遠發展的互聯網企業，如何為消費者深度參與價值共創營造便利的渠道和合作環境，成為一個至關重要的問題。
集團定位：時尚生態圈協同平臺
匯美集團旗下的“茵曼”“生活在左”和“初語”均各自在品牌下又發展了不同的衍生品牌，成為一個個品牌群。以此基礎，形成未來的戰略定位：成為以“時尚生活”為文化內核、承載多品牌生長發展的協同生態平臺，打造多品牌群的生態圈。
匯美主要從兩個方面進行多品牌的打造：
第一，圍繞“不同屬性的消費群”推出不同風格的服裝品牌，使產品能夠覆蓋和滿足更多不同類型、不同層次的消費者，使集團承載不同品牌而不斷發展壯大。
第二，圍繞“慢生活”推出其他品類，從品類的廣度和文化的深度將“慢生活”的理念植入到消費者的內心。
目前，匯美集團旗下已有超過12時尚服飾品牌，涵蓋了自然、優雅、藝術、簡約、潮流等設計主張，又充分體現了“風格差異化”的理念。
匯美將與有原創設計能力、與“小而美”定位相契合的設計師品牌開展合作，設計師可以組建自己的團隊，打造自己的品牌，匯美為每個團隊和品牌提供供應鏈、渠道、營銷、運作管理、會員數據、資金及IT等全方位的資源支持，孵化并推動品牌的成長。
通過這一協同生態平臺，設計師與匯美形成優勢互補和資源整合，成為匯美集團的“品牌合伙人”，共同為消費者提供更多的時尚選擇和個性化體驗，達成多方共贏的目標，并構成良性發展的生態環境。
2015年，匯美首期將投資1億元扶持獨立設計師品牌。未來，集團的平臺上將形成多個、年銷售額超過1億的品牌和年銷售額規模超過10億的品牌群，并在線上和線下渠道進行布局形成多品類、多渠道、多品牌的業務結構。
關于中國企業管理案例論壇
“中國企業管理案例論壇”以案例研究為依托，深度發掘本土企業管理的優秀實踐、構建有中國特色的本土理論。近幾年來，論壇每年均有來自北京大學、清華大學、復旦大學、中國人民大學、南京大學、中山大學、武漢大學、廈門大學、哈爾濱工業大學、華中科技大學、西安交通大學等國內知名高校及香港城市大學、新加坡國立大學、臺灣大學、悉尼大學、哥本哈根大學等海外知名高校的300多位專家學者參加。論壇鼓勵專家學者對中國企業管理的實踐問題進行探索分析，形成中國企業管理理論的創新。
